Menu

Het SCIEF-kompas!

Bedrijven willen hun toekomst garanderen, ook in een onzekere tijden. Het liefst willen ze nog beter worden. Echter hoe onzekerder de situatie is, des te meer de aandacht gericht is op het bedrijf overeind houden. Alleen in zekere situaties zullen bedrijven optimistischer acteren. Om toch te kunnen acteren in onzekerheid, helpt om het bedrijfskompas uit te rusten met de volgende vijf aspecten:

  • S             Sensing: Waakzaamheid d.m.v. scanning signalen
  • C             Collaboratie: Samenwerking binnen en uit het bedrijf
  • I              Info-selectie: Infokanalen- en bronnen selecteren
  • E             Ervaring en intuïtie : Ervaring en intuïtie voor ontbrekende info
  • F             Flexibiliteit:  Wendbaarheid bij veranderingen     

De corona-crisis zit aan het uiteinde van het spectrum van onzekerheid, maar ook de digitale revolutie brengt onzekerheden met zich mee: Creatieve destructie zoals Schumpeter deze noemde. Onzekerheden ontstaan bijvoorbeeld, als er in een korte tijd bestaande patronen en wetmatigheden niet meer gelden. Desalniettemin wil je hierop kunnen acteren. Hoe doe je dat?

De kunst is om onzekerheden te verminderen. Het gaat om het verminderen van zaken waarvan bekend is dat je ze niet weet (known unknowns), en van zaken waarvan niet bekend is dat je ze niet weet (unknown unknowns). Unknown knowns, in bedrijfszin, zijn mechanismen waar je je in principe niet meer van bewust bent, maar waar je als bedrijf op leunt. Daar moet je weer bewust van worden, zodat je die kunt gebruiken.

Een bedrijf kan gezien worden als een varend schip. Het moet door de wateren blijven koersen. Vanuit de meer bekende wateren (knowns), gaat het de meer onbekende wateren tegemoet (unknows). Het bekende water is voor de meeste bedrijven de rode oceaan: een concurrerende arena waarin zij, letterlijk en figuurlijk, hun hoofd boven water moeten houden. Bedrijven willen zichzelf op zijn minst handhaven in deze “red ocean”. Dus ook in de onbekende zeeën willen ze geen of zo min mogelijk last hebben van piraterij, ijsbergen, stormen, haaien etc. De ideale koers is die door de “blue ocean”. Hierin varen schepen met namen zoals Apple, Amazon , Zappos etc.

Het kompas kan verbeterd worden door beter om te gaan met de “unknows” en deze dus te transformeren naar “knowns”. De “known knowns” zijn o.a. de missie, de visie, de guiding principles, de know-how, de expertise en de procedures binnen de organisatie. “Unknow knowns” zijn de mechanismen en de automatismen die verzonken zijn in de cultuur. Bewustwording zorgt ervoor dat ze zichtbaar worden. De “unknows” kunnen worden verkleind door aandacht te hebben voor de volgende vijf aspecten:

  • S – Sensing                              
  • C – Collaboratie                       
  • I – Info-selectie                     
  • E – Ervaring en intuïtie                       
  • F  – Flexibiliteit                                       

Sensing

Waakzaamheid is belangrijk om nieuwe informatie snel te kunnen signaleren en te verwerken. Daarin wordt selectiviteit aanbevolen, omdat niet alles in de gaten kan worden gehouden. Daarom definieer je indicatoren waarmee je vroegtijdige signalen kunt oppikken (early indicators). Die zijn gebaseerd op de belangrijkste onzekerheden. In tijd van veel onzekerheid zullen dat voornamelijk indicatoren zijn die te maken hebben met gevaren in plaats van opportuniteiten. Deze indicatoren moeten blijvend dynamisch worden gescand.

 Collaboratie

Een brede samenwerking zorgt voor een holistische kijk op onzekerheden en het snel in aanraking komen met relevante informatie. Allereerst zijn dit de eigen medewerkers die opereren buiten de bedrijfsgrenzen, zoals bijvoorbeeld verkopers, inkopers, klantencontactcentra en buitendienstmonteurs. Een tweede manier is het ontwikkelen van een ecosysteem met daarin partners, banken, scholen, vakverenigingen, universiteiten etc. Ieder met een eigen perspectief en visie.

Info-selectie

De bronnen die het meeste informatie opleveren zijn belangrijk en die moeten worden bepaald. Trend-spotting is zo’n bron. Ook het volgen en aansluiten bij de wetenschap is een goed plan. Vergelijkbare cases in het partner-ecosysteem kunnen eveneens opheldering geven. Ook vergelijkbare dossiers in de geschiedenis geven nieuwe inzichten. Bijvoorbeeld in het kader van de corona-crisis, kan de Spaanse-griep-epidemie waardevolle informatie opleveren.

Ervaring en intuïtie

Ontbrekende informatie moet je invullen met intuïtie en eigen ervaring. Ook wanneer de tijd de vijand is, moet je hier sneller op terug grijpen. Dat zijn waarschijnlijk de zaken die meer in het gebied van unknown knowns zitten. Tezamen met de bekende informatie zal dit het kompas vormen in de te nemen beslissingen.

Flexibiliteit

Flexibiliteit, oftewel wendbaarheid, is nodig om de koers snel te kunnen bijstellen. De betrouwbaarheid van informatie kan laag zijn en de houdbaarheidsdatum kan snel verlopen. Zaken zoals prototypes maken, testen en daarvan leren is de gewenste aanpak (test and learn). Methodes zoals agile werken, devops, design thinking, lean-startup-praktijken etc. zijn belangrijk om te adopteren binnen een bedrijf. Hiermee ontwikkel je dynamische bekwaamheden.

Samengevat, om een schip de juiste koers te laten varen (red of blue ocean), is het noodzaak om waakzaam te blijven, om de juiste indicatoren en informatiebronnen te selecteren in een breed netwerk. Datgene wat niet beschikbaar is, leidt tot terugvallen op de eigen bekwaamheden, ervaring en intuïtie. En daarnaast tot het vermogen ontwikkelen om flexibel te kunnen draaien. Dit is zeker geen garantie voor het voorkomen van de ondergang, maar de overlevingskansen worden wel groter.

Referenties

Courtney, H., Kirkland, J., & Viguerie, P. (1997). Strategy under uncertainty Harvard business review. November-December. Retrieved from: https://hbr. org/1997/11/strategy-under-uncertainty.

DOD (2012). Defense.gov news transcript: DoD news briefing – Secretary Rumsfeld and Gen. Myers. United States Department of Defense (defense.gov). Retrieved from: http://archive.defense.gov/Transcripts/Transcript.aspx?TranscriptID=2636.

Kim, W. C. (2005). Blue ocean strategy: from theory to practice. California management review47(3), 105-121.

Pearson, K, & Pearson, G (2019). The Perceptive Leader: A Handbook for Leading in an Environment of Uncertainty. Independently published

Reis, E. (2011). The lean startup. New York: Crown Business, 27.

Schumpeter, J. A. (2013). Capitalism, socialism and democracy. Routledge

Teece, D., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35